現(xiàn)象一：某銷售額不到1億元的白酒企業(yè)區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)工作時(shí)說：“本月我親自走訪了幾家酒店終端，發(fā)現(xiàn)……”

現(xiàn)象二：某年銷售額5億元的啤酒企業(yè)召開月度營(yíng)銷例會(huì)?？偨?jīng)理說：“當(dāng)前我們品牌在酒店沒有開展任何促銷，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A品牌對(duì)酒店大量免費(fèi)投放冰柜，我們是否也要進(jìn)行一些形式的促銷，搞一些陳列獎(jiǎng)？”一位區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)時(shí)說：“當(dāng)前我們的品牌力不強(qiáng)，整體廣告投入不足，企業(yè)在管理上的問題還很多。”

現(xiàn)象三：某白酒上市公司召開月度營(yíng)銷會(huì)議?？偨?jīng)理講：“我們新產(chǎn)品本月能完成2000萬(wàn)元的銷售額么？”大區(qū)經(jīng)理甲說：“我們當(dāng)前的電視廣告應(yīng)該快速投放，廣告再不投，沒有客戶和我們合作，我們就得喝西北風(fēng)了?！笔袌?chǎng)部總監(jiān)乙說：“我們要進(jìn)一步規(guī)范流程，規(guī)范化管理，提升管理水平?！?/P>

在服務(wù)企業(yè)客戶的過程中，經(jīng)常碰到上述現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的共同特征是：基層營(yíng)銷人員沒有履行自己的職責(zé)，或是給自己找借口，將崗位職責(zé)推脫給上司；營(yíng)銷總經(jīng)理為了組織目標(biāo)，迫不得已干起了本該是基層人員做的基礎(chǔ)工作。于是營(yíng)銷管理進(jìn)入一個(gè)怪圈，基層營(yíng)銷人員“關(guān)心”起了營(yíng)銷管理工作，營(yíng)銷總經(jīng)理做起了基層銷售的工作。

將這種現(xiàn)象歸結(jié)為營(yíng)銷管理中的“反授權(quán)”現(xiàn)象?，F(xiàn)象一中的區(qū)域經(jīng)理的匯報(bào)內(nèi)容是正常的，但態(tài)度是不正常的。一個(gè)小企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，只負(fù)責(zé)一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，下屬3個(gè)業(yè)務(wù)代表，卻把自己放在一個(gè)高級(jí)管理者的角色上，動(dòng)不動(dòng)就說自己親自去拜訪了某經(jīng)銷商，走訪了什么終端。他們的常態(tài)是什么呢？基礎(chǔ)營(yíng)銷工作下屬干，遇著麻煩請(qǐng)示上級(jí)——營(yíng)銷總經(jīng)理，營(yíng)銷總經(jīng)理成了“消防隊(duì)長(zhǎng)”和問題的實(shí)際解決者。現(xiàn)象二中的總經(jīng)理在談具體的銷售細(xì)節(jié)，而區(qū)域經(jīng)理們卻在談企業(yè)的管理問題。其根源在于區(qū)域經(jīng)理沒有履行自己的職責(zé)，做自己該做的具體銷售工作，而是在越位談公司的管理問題。其本質(zhì)是區(qū)域經(jīng)理在“忽悠”上司，上司為了營(yíng)銷目標(biāo)的達(dá)成而被迫去考慮基層細(xì)節(jié)問題?？偨?jīng)理圍著區(qū)域經(jīng)理跑，區(qū)域經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理“反授權(quán)”?，F(xiàn)象三中，總經(jīng)理在考慮當(dāng)月的具體銷售目標(biāo)，而其他下屬關(guān)心著廣告的投放、規(guī)范管理的問題。根源在于推托責(zé)任，尋找接口。其本質(zhì)仍是在對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行“反授權(quán)”，管理的程序被顛覆。

營(yíng)銷管理中“反授權(quán)”現(xiàn)象的普遍存在，反映了營(yíng)銷管理中的深刻問題。只有營(yíng)銷管理者通過管理思想和方法的調(diào)整，才能從根本上解決營(yíng)銷管理中“反授權(quán)”問題，理順組織秩序，各司其職，各盡其責(zé)，組織成員共同為組織目標(biāo)而努力。